Was macht jemanden in der Führungsspitze stark? Basiert die Fähigkeit, an der Spitze stehen zu können, auf wesentlichen Komponenten des Charakters und Stils? Im 21. Jahrhundert bieten Buchläden und Personen des öffentlichen Lebens viele Theorien über Führungsstile an — vom Umwandelnden und Einbeziehenden bis hin zum Charismatischen und Autoritären. Ins 19. Jahrhundert zurückblickend, können wir durch die Distanz der Geschichte die Stile von Führungspersonen in den Vereinigten Staaten untersuchen, die in einer Zeit der sich wandelnden Ansichten über Rasse, Geschlecht und Religion zu Wandel inspirierten und diesen in Gang setzten. Interessant ist, dass, obwohl Biografien historischer Personen oft Führungscharakteristika beschreiben, doch relativ wenige Analysen weiblicher Führungsstile existieren. Und doch wird der Beitrag, den Frauen in der Geschichte leisteten, zunehmend anerkannt. Im 19. Jahrhundert lehnten sich viele Frauen gegen die konventionelle Ansicht auf, innerhalb der privaten Sphäre des Heims und der Kirche zu bleiben und traten statt dessen an die Öffentlichkeit, um sich mit den Themen der Zeit auseinanderzusetzen.
Diese Abhandlung betrachtet vier sehr verschiedene Frauen des 19. Jahrhunderts in Führungspositionen, von denen alle den Glauben teilten, für ein besseres Leben der Amerikaner zu arbeiten. Diese Frauen führten ganz verschiedene Organisationen an — vom Aufbau der Christlichen Bewegung für Alkohol-Abstinenz bis zum Anführen der Frauenrecht sbewegung, den Beitritt der Vereinigten Staaten zum Rotkreuz-Abkommen zu bewirken oder erfolgreich Gruppen auf ihrer Flucht zu behüten. Das Magazin der Mary Baker Eddy Bibliothek bat vier Historikerinnen — Carolyn DeSwarte Gifford, Judith Wellman, Elizabeth Brown Pryor und Jean M. Humez —, die Führungsstile folgender vier Amerikanerinnen zu beschreiben: Frances Willard (1839-1898), Elizabeth Cady Stanton (1815-1902), Clara Barton (1821-1912) und Harriet Tubman (1822-1913).
Ganz zweifellos hinterließen diese Führerinnen ihre Spur in der Amerikanischen Geschichte. Eine vergleichende Studie ihrer verschiedenartigen Stärken, Überzeugungen und Beweggründe zeigt sowohl die verschiedenartigen Möglichkeiten, Führungsqualität zu definieren, wie auch die Wichtigkeit, etwas über das reichhaltige Leben und Wirken amerikanischer Führungskräfte zu lernen — sowohl der männlichen als auch der weiblichen.
Frances E. Willard Sozialreformerin
»Bemerkenswert als Sprecherin, exzellent als Autorin, mit einer Begabung für Organisation, ist Miss Willards hervorragendste Gabe vielleicht die Kraft, andere zu inspirieren, an das zu glauben, was sie vollbringen können. ... [W]enigen ist es so gegeben, Frauen ringsum so aufrütteln zu können, dass ringsum Führungskräfte ernannt und Gesellschaften gewonnen wurden, Heere organisiert und die zaghaftesten, unentwickeltsten und scheinbar uninteressantesten Menschen in unermüdliche Arbeiter und talentierte Sprecher umgewandelt worden sind, unter der magischen Kraft ihres Enthusiasmus. Sie besaß in einem seltenen Maß die Fähigkeit, andere glauben zu lassen, fähig zu sein, aus dem einfachen Grund, weil sie es selbst glaubte.« L. H. Somerset, »Character Studies — Tributes« in A. Gordon, The Beautiful Life of Frances E. Willard, 1898, S. 334-335.
Dieses Zitat identifiziert das bedeutsamste Element von Frances E. Willards Führungsstil: ihre Fähigkeit, eine gewaltige Anzahl von »normalen« Frauen zu Selbstvertrauen und Reformenergie zu inspirieren, sie dazu zu mobilisieren, die Angelegenheiten zu unterstützen, für die sie eintrat. Als charismatische Redneirn berührte Willard ihr Publikum persönlich mit ihrer ausdrucksvollen Redekunst, indem sie ihren Zuhörern ein tiefes Vertrauen in ihre Vision einer besseren, gerechteren Welt einflößte. — Von der Gründung der Nationalen Christlichen Frauenbewegung für Alkohol-Abstinenz (Woman's Christian Temperance Union, WCTU) im Jahr 1874 an war Willard deren unermüdlichste Organisatorin, anfangs als Sekretärin zuständig dig für die Korrespondenz und später als Präsidentin. Jahr für Jahr reiste sie durch das Land, gründete Hunderte von örtlichen WCTUs, lenkte den Kurs der Organisation und hielt engen Kontakt mit der Mitgliedschaft durch The Union Signal, das Wochenblatt der Organisation. Das schnelle Wachsen der Organisation war haupstächlich ihr zuzuschreiben — sie brachte Frauen aus allen Teilen der USA zusammen und bildete ein starkes nationales Netzwerk von Mitgliedern — um 1890 waren es fast 200.000.
Während ihrer langen Präsidentschaft für die WCTU von 1879 bis zu ihrem Tod 1898, war Willard die » Stimme« der Organisation, artikulierte deren Agenda und Ziele mit kraftvollen Bildern, die die Vorstellungskraft in Wallung brachten. Ihre leidenschaftlichen Argumente für die Rechte der Frauen und für die Alkohol-Abstinenz wurzelten in einer religiösen Sprache. Sie über zeguten die vorwiegend protestantischen Mitglieder der WCTU, dass Gott sie dazu berufen hatte, sich auf dem politischen Feld genauso zu betätigen wie auf den traditionellen Gebieten der Frauen wie Heim und Kirche. In den späten 1880ern begann sie Fürsprecherin der anwachsenden Arbeiterbewegung zu werden und forderte wirtschaftliche Gerechtigkeit sowie ein Ende der Armut in den Vereinigten Staaten.
Willard verstand schon früh, dass die WCTU ihre Mitgliedschaft schulen musste, wirksame Wortführerinnen für Reformen zu werden. Sie stellte sicher, dass die Organisation Mitglieder anleitete, politische und soziale Veränderungen zu erreichen. So konnten Frauen das Selbstvertrauen und die Fähigkeiten erlangen, die sie benötigten, um einflussreiche Aktive für Veränderung in der Öffentlichkeit zu werden. Willard leitete sie an, von »der passiven in die aktive Stimme« F. Willard, Home Protection Manual: Containing An Argument for the Temperance Ballot for Women..., 1879, S. 6. zu wechseln, dazu fähig, ihren Belangen in der lokalen bundesstaalichenund landesweiten Politik Gehör zu verschaffen.
Sie besaß zudem das Talent, zukünftige WCTU Führer und Führerinnen zu erkennen und ihnen treue Ratgeberin zu sein, sowie zahlreiche vielversprechende, äußerst engagierte Frauen in Schlüsselpositionen zu bringen. Sie motivierte sie, mit ihr daran zu arbeiten, die zunehmende Bandbreite von Reformzielen zu entwickeln, welche die WCTU verfocht. Durch ihren kollegialen und kooperativen Stil war es Willard und ihrer WCTU Führungsgruppe möglich, Koalitionen mit Führungskräften anderer Frauenorganisationen, politischen Parteien und Bürgergruppen in den ganzen USA und darüber hinaus zu bilden. Um 1890 hatten solche Allianzen dazu verholfen, eine internationale Stimme für Reform zu bilden.
Elizabeth Cady Stanton Frauenrechts-Aktivistin
Elizabeth Cady Stanton ist eine der bekanntesten Frauenrechts-Aktivistinnen in der Geschichte der USA. Von 1848, als sie die erste Frauenrechts-Versammlung in Seneca Falls, New York, organisierte, bis 1892, als sie den Vorsitz der Nationalen Amerikanischen Vereinigung für Frauenwahlrecht (NAWSA — National American Woman Suffrage Association) aufgab, war sie mit bundesweiten und nationalen Frauenrechts-Versammlungen eng verbunden, sehr häufig sogar deren Präsidentin. Ironischerweise verabscheute sie jedoch organisatorische Tätigkeiten. Ihre Talente lagen im Denken, Schreiben und Sprechen, nicht im Organisieren von Grundlegendem. Ihre Kraft als Führerin erwuchs aus ihrer Fähigkeit, ihr Publikum mit einer Vision von Gleichheit und Selbstbestimmung herauszufordern und zu inspirieren, die sowohl auf weltlichen wie auch religiösen Argumenten beruhte und oftmals mit einem Schuss Humor vorgetragen wurde.
Stanton hatte sich der Idee verschrieben, dassdie Rechte der Frauen in die Ideale natürlicher Rechte eingebettet seien und dass, wie die »Declaration of Sentiments« (Forderung nach Frauenstimmrecht) von Seneca Falls geltend macht, »alle Männer und Frauen gleich geschaffen sind.« Sie mühte sich auch ihr ganzes Leben lang ab, ihre Ideale der Gleichheit von Frauen und Männern in ihre spirituellen Ansichten zu integrieren. »Die Frau steht an der Seite des Mannes,« argumentierte sie 1848, »seiner ebenbürtig, auf dissen Platzvonihrem Gott gestellt, um sich mit ihm an der wunderschönen Erde zu erfreuen, die ihre Heimat wie die seine ist, denselben Sinn von Richtig und Falsch habend und von dem selben Sein Führung und Unterstützung ersuchend.« E. C. Stanton,Address Delivered at Seneca Falls, 19. Juli 1848, in: E. C. Du Bois, The Elizabeth Cady Stanton and Susan B.Anthony Reader,1992, S. 26, ursprünglich 1870 veröffentlicht. tatsächlich wurde diese An nicht in Seneca Falls gehalten, sondern beim »Junius Monthly Meeting of Friends in Waterloo, New York«, im Oktober 1848 oder bei der »Farmington (New York) Quaken« Versammlung im Oktober 1848. Das kursiv Geschriebene stammt von der Autorin und nicht von Stanton.
Stantons Einfluss wurde in hohem Maße durch ihre fünfzigjährige Partnerschaft mit Susan B. Anthony erweitert, dem »Napoleon« der Frauenrechts-Bewegung, deren organisatorische Fähigkeiten Stantons intellektuellen Scharfsinn ergänzten. »Ich schuf die Blitze, und sie warf sie herab,« schrieb Stanton. E. C. Stanton, Eighty Years and More: Reminiscences, 1815-1897,1898, Nachdruck 1993, S. 165. Das Gewicht, das Stanton in den 1890ern auf ein weites Spektrum sozialer, kultureller und religiöser Freiheiten für Frauen legte, erforderte den engeren Fokus der organisierten Bewegung auf das Frauenwahlrecht.
1895 veröffentlichte sie gemeinsam mit anderen liberalen Frauen The Woman's Bible, einen Kommentar biblischer Abschnitte, die sich auf Frauen beziehen. »Warum ist es verwegener, eher Mose als Blackstone zu betrachten,« fragte sie, »eher das jüdische Gesetzbuch als das Englische System der Rechtswissenschaft? ... Kommen Sie, kommen Sie, mein/e konservative/r Freund/in, wischen Sie den Tau von Ihren Brillengläsern und sehen Sie, dass sich die Welt bewegt.« E. C. Stanton, »Einführung« in The Woman's Bible,in The Elizabeth Cady Stanton and Susan B.Anthony Reader (s.o.), S. 232. Als die NAWSA von diesen Ideen abrückte, verteidigte Susan B. Anthony ihre Freundin lautstark:
»Die religiöse Verfolgung der Zeiten wurde unter dem fortgesetzt, was man als das Gebot Gottes beanspruchte. Ich misstraue denjenigen, die so gut wissen, was Gott sie tun lassen will, weil ich bemerke, dass dies immer mit ihren eigenen Wünschen übereinstimmt. ... Was man Außenseitern sagen sollte, ist, dass ein Christ nicht mehr oder weniger Rechte in unserer Vereinigung hat als ein Atheist. Wenn unsere Plattform zu eng für Leute aller Konfessionen und ohne Konfession wird, kann ich nicht weiter darauf stehen. Ich bitte Sie, für religiöse Freiheit zu stimmen, ohne Zensur oder Inquisition.« S. B.Anthony, »Response to NAWSA Resolution«, in The Elizabeth Cady Stanton and Susan B. Anthony Reader (s.o.), S. 243-244.
So wie Stantons Ideen weit über das populäre Denken des 19. Jahrhunderts hinausgingen, so fordern sie auch die heutigen Denker heraus. Sie bleibt eine Frau, deren Ideen ihre eigene Zeit umgewandelt haben.
Clara Barton Visionärin Des Roten Kreuzes
Die Frage ist nicht, ob Clara Barton — Humanistin, Diplomatin, Feministin sowie unermüdliche Eigen-Publizistin — eine Führungspersönlichkeit war. Interessant ist zu erforschen, warum wir dies instinktiv wissen und wie sie diese Fähigkeit ausübte. Sie verkörperte in ihrem Leben mehrere Führungsstile, von denen ihr einige dienlicher waren als andere.
Bartons früheste Gelegenheit, andere um sich herum zu beeinflussen, kam durch ihre Tätigkeit als Schullehrerin. Das Unterrichten war die einzige öffentliche Plattform, die für Frauen ihrer Zeit zugänglich war. Sie nutzte sie, um gleiches Gehalt für Frauen zu verlangen und um ein System freier Bildung in New Jersey zu erwirken. In dieser Funktion legte sie einen ihrer Charakter züge an den Tag, der ein Kennzeichen ihres Führungsstils werden würde: die Fähigkeit, soziale Beschränkungen anzufechten. Als Lehrerin übte sie jedoch auch eine Führungsrolle in der vielleicht reinsten Form aus. Einer ihrer Schüler beschrieb eine wundervolle Szenerie, als Barton die Schule verließ und alle Kinder ihr nachrannten, wetteifernd, ein Stück Rock zu ergreifen oder eine Hand zu halten. Sie führte buchstäblich und veranlasste die Menschen, mit ihr überall mitzugehen, sei es scholastisch oder politisch. Leider verlor Barton jedoch diese Fähigkeit, ihre Anhänger zu inspirieren, und die Führungsrolle, für die sie berühmt wurde, bildete sich auf andere Weise heraus.
Nachdem sie die Schullaufbahn 1854 beendete, stellte sich Barton weiterhin veralteten Erwartungen entgegen, zuerst als Pionierin in der Regierungsarbeit und später, als sie während des Bürgerkrieges direkt am Schlachtfeld Unterstützung leistete. Um die Arbeit zu vollbringen, brauchte es einen kühnen Geist, Ausdauer und physische Kraft — allesamt Führungsqualitäten —, die ihr ironischerweise den luftigen Titel »Engel des Schlachtfelds« einbrachten. Aber es war mehr als das vonnöten, um das übliche Vorurteil und das veraltete Militärsystem abzuwerfen. Eine Vision war vonnöten — eine Fähigkeit, sich andere Wege vorzustellen, um etwas zu erreichen, und dann diese Veränderung voranzubringen.
Es war dieses bemerkenswerte visionäre Talent, das Barton zu ihrer größten Tat führte: dem Beitritt der Vereinigten Staaten zum Verband des Roten Kreuzes im lahr 1882. Barton konnte nicht nur die Verbesserungen voraussehen, die dieser Schritt dem amerikanischen Militär bringen würde, sondern die Arbeit persönlich gestalten, die wir heute am ehesten mit der Organisation in Verbindung bringen. Es war Barton, die erstmals das Rote Kreuz für Katastrophenhilfe benutzte, und ihr ist der Erlass des Ergänzungsartikels zur Verfassung zu verdanken, der dies erlaubt. Barton kämpfte die ganzen 17 Jahre, die nötig waren, um diese Resultate zu erreichen, allein. Ihre kraftvolle Individualität — ihre Präsenz, ihr Mut und ihr nahezu ununter drückbarer Wille — war der Grund, warum Politiker schließlich einwilligten, die Verfahrensweisen zu kippen, die aus den frühesten Tagen der Republik stammten.
Tragischerweise wurde für Barton die individuelle Stärke, die zum Erfolg geführt hatte, zum Nachteil. Sie suchte die Anerkennung und machte deshalb ihre Persönlichkeit innerhalb des Roten Kreuzes unüberlegt geltend. Sie überwachte immer mehr und strenger und versäumte es, zu delegieren. Sie konnte kaum erwähnenswerte öffentliche Unterstützung für ihr Projekt gewinnen und wählte Stellvertreter nach ihrer bedingungslosen Loyalität aus. Unfähig zu inspirieren, begann sie zu regieren. Sogar ihre treuesten Gehilfen nannten sie »die Königin«. Schließlich wurde Barton wegen ihrer mangelhaften Geschäftsführung öffentlich zur Rechenschaft gezogen.
Clara Bartons frühe Fähigkeit, andere zu gewinnen und sie von ihrer Sache zu überzeugen, verkümmerte. Barton kämpfte viele Jahre lang darum, ihre Macht zu festigen, doch damit schwächte sie ihr Vermögen, Führungsqualitäten an den Tag zu legen. Nichtsdestotrotz charakterisierten Unabhängigkeit des Denkens und Handelns, Weitsicht, Mut und Entschlossenheit die erfolgreichen Resultate ihrer Führungsposition.
Harriet Tubman Leiterin Der Underground Railroad —
Der hilfsorganisation für flüchtende sklaven aus den südstaaten der USA
Harriet Tubman war eher unvorstellbar als Führerin, und doch wurde sie zu ihrer Zeit als Heldin vom Rang einer Johanna von Orleans wahrgenommen. Sie besaß außergewöhnlichen und inspirierenden Mut sowie Hingabe für ihre ungewöhnliche Mission als Sklavenbefreierin B. Quarles machte diese Fe st stellung erstmals in seinem Artikel »Harriet Tubman's Unlikely Leadership« in D. C. Hine, He rausgeber von Black Women in American History: From Colonial Times Through the Present, B and 4, 1990, S. 43-57. in den Jahren um 1850. In ein Leben des Dienens K. C. Larson hat das Jahr 1822 als das am meisten wahrsche inliche Geburtsjahr Tubmans fe stgelegt in ihrem akribisch recherchiertem Buch Bound for the Promised Land: Harriet Tubman, Portrait of an American Hero, 2004. hineingeboren, wuchs sie als Zeugin der sehr beschränkten Kontrolle ihrer Eltern über ihr eigenes Leben und das ihrer Kinder auf. Ihre starke emotionale Bindung an ihre Familie und ihr religiöses Vertrauen befähigten sie, sich der Rettungsarbeit als Fluchthelferin der »Underground Railroad« zu widmen, einer Hilfsorganisation für flüchtende Sklaven aus den Südstaaten der USA. Jüngste Nachforschungen haben ergeben, da ss die Zahl der Geretteten geringer ist von Tubmansfrühen und einflussreichen Biographin, Sarah Bradford behauptet. Tubman unternahm sicherlich mindestens elf oder zwölf Reisen und war direkt zustän digfür die Rettung von 67 bis 77 zuvorversklavter Menschen, einschließlich ihrer Eltern. K. C. Larson schätzt 13 Reisen und etwa 70 Gerettete. Tubman verließ sich in ihrer Arbeit als Fluchthelferin stark auf ihre spirituelle Erfahrung. Sie sagte einmal in einem Interview, dass Gott sie dreimal besucht hatte und zu ihr sprach, »wie er es zu Mose tat«, bevor sie antwortete und den notwendigen Mantel einer Befreierin aufnahm. R. B. Holt, »A Heroine in Ebony«, Chautauquan, Juli 1886, S. 459-462. Ihr Vertrauen in göttliche Führung ließ sie jedoch nicht tollkühn werden. Sie war vorsichtig und praktisch, wenn sie ihre Expeditionen in den Süden plante und ausführte. Sie unternahm nie eine Reise ohne genügend Geld und nahm sich nie größerer Gruppen an, als sie erfolgreich überblicken konnte. Tubman tolerierte keine Schwäche, die die Gruppe gefährden würde, wie die vielerzählte Geschichte zeigt, in der sie einen ängstlichen Flüchtling mit einem revolver bedrohte. Sie gewann das Vertrauen und die Bewunderung eines weiten Netzwerks von weißen wie schwarzen politischen Verbündeten im Norden, was ihr ermöglichte, Hilfsfonds zu bilden, um ihre Hilfsorganisationsarbeit fortzusetzen und um ein Haus abzubezahlen, das sie für ihre Familie in Auburn, New York, gekauft hatte.
Tubmans lange Erfahrung mit verdeckten Aktionen, ihre deutlich erkennbare Selbstdisziplin und ihre Fähigkeit, Untergebene zu inspirieren (und wenn nötig auch einzuschüchtern), waren einige der Qualifikationen, die von prominenten Sklavereigegnern in Massachusetts wahrgenommen wurden, als sie sie darum baten, den Streitkräften des Staatenverbundes als Spionin, Kundschafterin und Krankenschwester zu dienen. Sie war in Beaufort, South Carolina, stationiert und hatte dort die Aufsicht über eine Gruppe von Kundschaftern und die volle Verantwortung, Informationen hinter den feindlichen Linien zusammenzutragen, um den berühmten Überfall am Combahee River im Juni 1863 vorzubereiten. Sie begleitete diese Expedition und half der Unions-Armee erfolgreich dabei, sich mit 800 ehemaligen Sklaven abzusetzen.
In den Jahren nach dem Krieg war Tubman das Oberhaupt ihrer Familie, die hart daran arbeitete, für sich eine Existenz mit einer Farm aufzubauen. In den 1880 ern begann sie erneut ein Hilfsprojekt außerhalb ihrer Familie: die Gründung eines freien Pflegeheims für verarmte ältere Menschen. Um die nötigen Gelder aufzubringen, bat sie auf der Plattform von Wahlrechtsund Abstinenz-Organisationen um Beiträge, sowie bei Frauenclubs und Kirchenkonferenzen. Trotz vieler Schwierigkeiten eröffnete 1908 das Harriet Tubman Heim in Auburn.
Von der Veranlagung her vorsichtig und abgeneigt, sich zu eng mit bestimmten Organisationen zu identifizieren, erkannte Tubman die Notwendigkeit, Unter stützung für ihre Aktivitäten bei einem weiten Spektrum von Verbündeten und Freunden zu mobilisieren. In ihren Jahren als Fluchthelferin entwickelte sie einen sachlich kühlen, quasi militärischen Führungsstil, der ihr dann gute Dienste leistete, wenn sie Flüchtlinge lotsen oder eine Gruppe von Kundschaftern organisieren musste. Sie praktizierte auch einen indirekteren und vielleicht »weiblicheren« moralischen Führungsstill, wenn sie immer wieder daran arbeitete, ihre politischen Verbündeten und weißen Freunde zu überzeugen, Beiträge zu ihrer gerechten Sache beizusteuern. Bei beiden Führungssituationen beruhte Harriet Tubmans Erfolg auf ihrem beeindruckenden geistig fundierten Selbstvertrauen, ihrem Ruf als Johanna von Orleans oder Moses des 19. Jahrhunderts und ihrer klaren Bereitschaft, ihren eigenen materiellen Komfort zu Gunsten ihrer Arbeit für andere hintenan zu stellen.
